Estimez-vous vos clients à leur juste valeur ?

 » Il existe plusieurs définitions de la «valeur client». Tel que je l’entends, le terme désigne la valeur totale de la clientèle d’une entreprise, sur toute la période que dure leur relation. Une entreprise peut accroître cette valeur de plusieurs manières : en acquérant de nouveaux clients, en proposant d’autres produits à ses clients existants, en les conservant plus longtemps, en simplifiant (ce qui permet souvent de diminuer au passage le coup de service) leur expérience grâce à des améliorations numériques, et ainsi de suite. Les visionnaires qui placent le client au centre de leur stratégie, comme Jeff Bezos chez Amazon, Jim Sinegal chez Costco ou encore Jack Brennan chez Vanguard, ont compris depuis longtemps combien il était important de se concentrer sur l’atout véritable qu’est le client plutôt que de chercher à accroître les bénéfices et les recettes à court terme. Ce sont aujourd’hui des champions de la fidélité client. « 

 » La fidélité d’une clientèle se mesure aussi par des indicateurs qualitatifs comme le Net Promoter Score ou les notes de satisfaction client. Mieux vaut sous-traiter ce type d’indicateurs à des tiers indépendants transparence sur leur méthodologie et présentant leurs résultats de manière uniforme. »

 » Le design thinking consiste à voir le monde avec les yeux de l’utilisateur et à tirer des enseignements de l’observation direct. Les managers, les employés de première ligne et même les dirigeants devraient tous s’impliquer dans le processus. Combiné au feedback continu des utilisateurs, le design thinking aide les équipes produit à créer des offres hautement personnalisées. Il façonne les efforts commerciaux et marketing. La communication peut être personnalisée et ciblée afin de placer la bonne offre face au bon client, de la bonne manière et au bon moment. Le but n’est pas seulement d’inciter le client a acheter, mais d’améliorer sa vie de façon si probante que l’entreprise gagne sa confiance et reste dans la course. « 

 » Quand les équipes sont organisées autour du client, les diverses expertises qui œuvraient vers des caps contradictoires quand elles étaient bloquées dans leurs silos deviennent de puissants accélérateurs d’innovation et de compétitivité, surtout quand elles sont soutenues par de colossales base de données et par les compétences requises pour les exploiter. Se réorganiser autour des besoins du client nécessite de revoir la structure de l’entreprise et ses processus de prise de décision. Les méthodes agiles permettent une accélération spectaculaire du travail en équipe, les dirigeants devront toutefois accepter de lâcher prise et de laisser les employés en première ligne, face au client, prendre les décisions qui auparavant venaient d’en haut. Cette approche peut mettre les leaders conventionnels mal à l’aise car elle repose sur l’expérimentation, le conflit, l’échec parfois, et suppose de renoncer à tout contrôler. Cette évolution est pourtant inévitable. D’après le taux de transformation actuel j’estime que dans 20 ans il y aura davantage d’entreprises structurées selon les besoins du client que selon le modèle traditionnel. « 

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